Preguntamos: “¿por qué te vas?”; cuando quizá deberíamos haber averiguado seis meses antes: “¿qué tendría que pasar para que quisieras quedarte?”.

La contraoferta también se ha convertido en una práctica mucho más frecuente. Un estudio de Robert Half publicado en 2026 encontró que 85% de los empleadores encuestados había realizado al menos una contraoferta durante los 12 meses anteriores.

Sin embargo, ofrecer más dinero no necesariamente resuelve el problema. En el mismo estudio, entre quienes recibieron una contraoferta, solo 46% permanecía en la organización al momento de la encuesta y 32% terminó marchándose dentro de los siguientes 12 meses.

¿Por qué?

Porque una contraoferta puede modificar un salario, pero difícilmente puede borrar de un día para otro las razones que llevaron a alguien a buscar otro empleo. No arregla automáticamente un mal liderazgo. No crea oportunidades de crecimiento antes inexistentes. No elimina el agotamiento. No reconstruye la confianza.

Y tampoco borra una sensación particularmente difícil de olvidar: “solo descubrieron cuánto valgo cuando dije que me iba”.

Ahí está quizá el verdadero costo.

Durante meses, una empresa puede explicar por qué no puede incrementar 10% el salario de un colaborador. Sin embargo, cuando esa persona presenta su renuncia, la ecuación cambia. Ahora hay que buscar un reemplazo, entrevistar candidatos, negociar condiciones, capacitar a alguien nuevo, transferir conocimiento y esperar a que alcance el nivel de productividad de quien se fue.

Y durante ese proceso alguien tendrá que absorber el trabajo. De pronto, aquel aumento que parecía imposible empieza a verse bastante barato.

¿Y el empleado debería aceptar? 

Aquí también hay una pregunta incómoda. Recibir una contraoferta es tentador. De pronto llega el reconocimiento económico que se llevaba meses esperando y, además, permite evitar el riesgo de cambiar de empresa. 

Pero antes de aceptar conviene preguntarse: ¿Me iba exclusivamente por dinero? Si la respuesta es sí, una contraoferta puede tener sentido. Pero si la decisión nació de falta de crecimiento, agotamiento, liderazgo deficiente, poca flexibilidad, pérdida de confianza o simplemente del deseo de comenzar una nueva etapa, un aumento difícilmente solucionará todo lo demás.

También existe una nueva dinámica después de aceptar: ambas partes saben que la renuncia estuvo sobre la mesa.

Por eso una contraoferta no debería ser una reacción automática ni del empleador ni del empleado. En su lugar es preciso una conversación mucho más profunda sobre qué falló y, sobre todo, si realmente puede corregirse.